定义人工智能文化的四种方法

帖子共同作者艾玛·索恩博士,伦敦经济学院管理系管理学副教授、英国心理学会会员丽贝卡·牛顿博士，伦敦经济学院管理系高级访问学者兼首席执行官教练顾问。

将人工智能集成到业务运营中正迅速成为许多组织的当务之急。领导者需要有意识地定义和设定他们的人工智能文化。

各种各样的组织人工智能文化方法正在出现。最有效地采用人工智能的组织会采取整体视角，经常寻找实施人工智能的机会。具有前瞻性的领导者在建立定义、迭代和培养适当水平的人工智能参与的流程时具有战略性和深思熟虑。

我们的研究和经验展示了四种类型的人工智能文化。这些文化因人工智能在组织内的作用及其与公司文化其他方面的融合而有所不同。

人工智能优先文化

拥有人工智能优先文化的组织已经定义了人工智能价值观、人工智能特定的行为和工作方式，并表现出对人工智能在公司当前和未来业务中的作用的开放性或适应性。

发展人工智能优先文化的组织最有能力实现和维持人工智能转型。

为了建立人工智能优先的文化，组织的人工智能方法需要好奇、全面，并与公司的业务目标和目标保持一致。人工智能优先文化强调人工智能采用方法的创新和适应性。员工有权尝试人工智能应用程序，并获得教授、学习和应用人工智能的教育机会。人工智能优先的公司在制定人工智能道德框架和负责任地使用人工智能方面也处于领先地位。

我们经常在组织中看到人工智能优先的文化，其中人工智能是其目标的核心。此类公司的领导者大力倡导人工智能的变革潜力，并寻求机会将人工智能嵌入到整个组织中。人工智能优先文化经常出现在处于行业人工智能技术进步前沿的公司中。

Isomorphic Labs 是具有人工智能优先文化的组织的一个例子。同构实验室是一家数字生物公司，致力于利用人工智能的力量和步伐重新定义药物发现。该公司由 2024 年诺贝尔化学奖得主、人工智能先驱 Demis Hassabis 爵士创立并领导，他也是 Google DeepMind 的联合创始人和领导者。

IsoLabs 的目标是推动医学突破的新时代，并设计药物来治疗或治愈人类的毁灭性疾病。首席人力官贝弗利·马伦 (Beverley Mallon) 相信，他们将通过人工智能优先方法的力量来实现这一目标，该方法的基础是跨学科专家，他们对人工智能有潜力推动的机遇和突破抱有强烈的好奇心。她表示，“只有勇敢地探索新方法并挑战传统的做事方式，我们才能看到人工智能对人类健康产生的积极影响”。

Iso 勇敢探索的基础之一在于它如何构建技术：尽管它们的核心极其复杂，但 Iso 每天使用的用于推进其工作的模型是由他们的 AI/ML 团队开发的优先考虑公司不同学科和专业知识的可用性。因此，Iso 的药物化学家、计算化学家和生物学家都可以参与解决同一问题，利用他们不同的经验从许多不同和独特的角度解决这个问题。

Iso 相信，将其协作解决问题的文化嵌入其人工智能模型中，将迅速加速其与制药合作伙伴的合作、其内部药物管道及其团队解决可能改变我们设计药物方式的基本问题的能力。

“人工智能优先的文化意味着优先将人工智能作为企业战略、创新和组织流程的关键部分，”Isomorphic Lab 总法律顾问兼业务运营主管 Sarah Korman 表示。“在这种文化中，人工智能并不被视为战略业务工具，而是组织运作的核心”。

人工智能驱动的文化

还有一些组织拥有人工智能支持的文化，其中人工智能应用程序被集成到假设、价值观和行为中，但人工智能并不是其核心目的或企业战略的核心。这些组织的业务范围广泛。

以一家工程公司客户为例，创新是其核心价值。他们的人工智能文化在很多方面都与此相一致，例如作为一种快速收集数据以反馈新想法的机制。鼓励团队使用人工智能生成的数据作为其创新过程的跳板。人工智能文化支持并强化了公司的核心价值观之一。

抗人工智能文化

另一方面，抵制人工智能的文化反映了人工智能具有挑战性、带来巨大风险或可能对组织有害的假设。此类组织中的员工可能具有积极阻止人工智能使用的价值观和行为。这可能是由于组织对变革的抵制，或者更新基础设施的高障碍。人们也可能真正担心人工智能的影响，或者缺乏对人工智能如何实现附加功能的愿景。另一方面，抵制人工智能的文化反映了人工智能具有挑战性、带来巨大风险或可能对组织有害的假设。此类组织中的员工可能具有积极阻止人工智能使用的价值观和行为。这可能是由于组织对变革的抵制，或者更新基础设施的高障碍。人们也可能真正担心人工智能的影响，或者缺乏对人工智能如何实现附加功能的愿景。

与人工智能无关的文化

与人工智能无关的文化完全不同。

他们的特点是领导者不相信人工智能的好处。

我们最近的观察结果是，虽然大多数组织都在某种程度上讨论人工智能，但许多与人工智能无关的组织尚未探索他们的人工智能文化应该是什么，因为他们的领导者不致力于任何人工智能特定应用，不清楚他们如何有意义地塑造或为其战略做出贡献，但不确定其价值。

定义和培育人工智能文化

了解您的公司目前如何参与人工智能可以成为定义和培养有效的人工智能文化的有益起点。一群人对人工智能有特定看法的组织和拥有将人工智能理念嵌入价值观和行为的人工智能文化的组织之间存在区别。通过不对人工智能采取方向性立场，领导者创造了一个允许偏差普遍存在的环境。对于发展哪种人工智能文化可能存在分歧。结果可能是一种不协调的方法，创造出不完整的系统，给员工和利益相关者带来不明确的结果。

例如，我们的一位客户发现，当某些部门的人工智能活动损害了协作（公司的核心价值观之一）时，他们的文化就变得不稳定。一些员工开始使用人工智能工具，而不是向公司内的同事寻求建议，发现这些工具高效且节省时间。领导者注意到跨团队参与的减少，对公司长期以来鼓励的协作文化感到担忧。他们需要确保人工智能文化的清晰​​度——就如何使用人工智能提供指导，同时鼓励跨部门持续对话。人工智能成为更丰富的跨公司对话的起点，从而加强了协作。

现在，有效的领导力要求掌舵者有意识地关注他们想要的人工智能文化，并确保它与组织的核心价值观保持一致。

人工智能文化必须通过组织文化的各个其他方面的视角来发展。领导者需要确定他们希望组织拥有的人工智能文化、当前的人工智能文化，并制定一个计划来弥合差距。

创建人工智能文化需要质疑基本假设，例如，询问我们目前对组织中的人工智能有何假设？这些假设是否相同？如何应用人工智能来实现业务目标，同时维护我们的价值观？

建立有效的人工智能文化不仅仅是组织执行领导团队的责任。与任何其他成功的文化举措一样，所有员工都可以而且应该被授权为其组织的人工智能文化做出贡献。至关重要的是，人工智能技术的熟练程度并不是对人工智能文化产生有意义的影响的必要条件——成长心态和对变化的适应能力将为人工智能应用的蓬勃发展创造一个环境。

发展人工智能文化需要围绕人工智能如何支持组织实现其目标的核心理念保持一致，并将该理念与假设、价值观、行为和工作方式保持一致。这需要耐心、迭代以及对不断发展的组织文化的开放态度。那些未能认真对待人工智能文化的组织可能很快就会发现自己被抛在了后面。可持续且有效的人工智能文化是利用人工智能变革潜力和驾驭人工智能日益普及的世界的重要资产。