您的公司在 2025 年需要进行五项调整

这里在麻省理工学院斯隆管理评论，我们很幸运拥有越来越多的专栏作家（定期撰写有关其主题的真正专家）来分享他们在各自领域看到的最新经验教训和趋势。我们的专栏作家不断深入组织的内部，了解他们是如何运作的，他们正在面临什么困难，以及他们正在做什么样的实验。就像一级方程式赛车设计师一样，这些作家总是试图从最新的创新中学习，并具体化其他领导者如何应用最新的经验教训。

我们梳理了麻省理工学院SMR过去一年的专栏，为想要为组织注入活力的领导者精选了五个建议。这些见解聚焦于如何激发员工和管理者的最佳表现，并帮助人们应对人工智能、颠覆和倦怠方面的挑战——这些挑战在 2024 年都将变得炙手可热。查看完整的集合麻省理工学院SMR列以获得更多想法。但我们认为您至少会找到一种可以帮助您应对领导力挑战的策略。在此，我们将共同寻找 2025 年成功的新途径。

1. 弄清楚为什么人们对好的数据不屑一顾。

数据科学计划的墓地里充满了先进、准确、善意但未被使用的解决方案。

有时，公司会生成可靠的数据，旨在帮助员工更好地完成工作，但他们却拒绝使用这些数据。也许数据很难让人相信。或者，它的建议可能是违反直觉的，当员工的直觉告诉他们朝另一个方向前进时，他们却将他们指向一个方向。

这并不罕见。数据科学计划的墓地里充满了先进、准确、善意但未被使用的解决方案。

为了建立真正由数据驱动的文化，领导者可以做三件事。首先，他们可以确定真正的痛点（团队真正面临的挑战），并确定某人来领导一项计划，以确定如何解决它并影响用户参与。其次，领导者可以通过高管讲故事和游戏化来推动采用。第三，他们可以尽早确定成功指标，并努力将团队团结在他们周围。

阅读全文 –建立数据驱动的文化：要避免的三个错误，——作者：Gramener 联合创始人兼首席决策科学家 Ganes Kesari。

2. 鼓励人们尝试重塑自己的工作角色。

当员工“工作技能”履行日常职责时，工作场所的敬业度就会提高，团队活力也会增强。这一想法超越了传统的工作设计，为个人提供了根据个人优势调整角色、任务和互动的机会，从而减少了倦怠的可能性。

共有三个要素：任务制定，员工有机会承担额外的责任，改变当前任务的执行方式，或放弃不发挥其优势或兴趣的任务；关系塑造，员工通过加强与特定同事的协作来提高工作效率；和认知塑造，员工专注于工作中最符合他们热情的方面。

这不仅仅是一件好事。在科技等动态行业，快速变化已成为常态，习惯于重塑工作角色的员工可以更快地适应新技术和市场需求。

阅读全文 –让员工定义自己的工作带来意想不到的好处”，作者：本杰明·莱克 (Benjamin Laker)，他是雷丁大学亨利商学院的领导力教授，也是《工作塑造（麻省理工学院出版社，2024 年），以及阿拉伯联合酋长国沙迦美国大学管理学副教授 Stefania Mariano。

3.询问人们想要掌握什么技能，并帮助他们做到。

掌握是创造深厚知识体系的能力，其基础植根于微观技能——我们每个人在工作生活中积累的熟练程度。它们共同构成了一种有价值且独特的组合能力。

技能是通过观察、重复和反馈来掌握的。这就是玻璃吹制师和音乐家等工匠传统上学习手艺的方式，在今天的公司中也是如此：在最近的一次网络研讨会上，52% 的与会者表示，他们成为大师的主要方式是“练习和练习”。重复。”只有 4% 的人说“参加培训计划”，只有 1% 的人说“在线观看”– 员工渴望技能发展方面的组织支持，他们需要更清晰的方式来展示新的掌握程度。

阅读全文 –建立精通：领导者所做的事情有帮助或有阻碍, — Lynda Gratton，伦敦商学院管理实践教授、HSM Advisory 创始人，以及《重新设计工作：如何转变您的组织并为每个人提供混合工作（麻省理工学院出版社，2022 年）。

4. 让人们重新回到工作中玩耍的练习中。

在优秀的老式游戏中，目标不是赢或输。这并不是为了达到客观标准。就是为了玩得开心。

对比表演、练习和演奏背后的意图。当你在表演，您正在努力根据给定的标准实现卓越。你的目标是尽你所能做到最好。当你是练习，您正在努力提高自己的技能，以便将来能够达到给定的标准。你的目标是变得更好。但当你玩，没有裁判或教练。您可以从事低风险实验、能力开发和创新。这可能很尴尬，但也可能是我们学到最多的场景。

在应对颠覆性变革的早期阶段，例如弄清楚如何将人工智能融入组织中，让员工简单地使用生成式人工智能等工具至关重要。游戏可以促进学习。

阅读全文 –有趣地应对干扰——斯科特·D·安东尼 (Scott D. Anthony)，达特茅斯学院塔克商学院临床教授、增长战略咨询公司 Innosight 的高级顾问和名誉执行合伙人，以及《吃饭、睡觉、创新：如何让创造力成为组织内部的日常习惯（哈佛商业评论出版社，2020）。

5. 谈论在你的组织中不能讨论的​​任何事情。

深吸一口气，因为这是一个严峻的领导事实：大多数人都知道有些事情在他们的公司是不能说的。“当老板获得大部分功劳和所有奖金时，我就没有动力更加努力地工作。”“员工敬业度较低，因为关键领导者不受尊重。”“除非你们对财务细节更加透明，否则我无法做出正确的决定。”此类评论违反了深层规则在大多数组织中都存在这种不成文的理解，即对不能说的事情的不成文理解，即使是在表面上具有心理安全感的地方。

然而，有一些工具可以打破人们自我审查的不成文规则。领导者可以召集组织内与他们有既定关系的一群人，也可以开展匿名调查。他们可以问，“如果我们决定讨论我们的不可讨论的事情，我们会讨论哪些不可讨论的事情？”他们可以问组织最大的愚蠢是什么 - 组织声称想要或重视的事情，却只是去做或奖励相反的东西。”

另一个残酷的事实是：一旦领导者提出这些问题，他们就需要做一些有意义的事情来回应。

阅读全文， –工作中仍不能说的话，——Jim Detert，弗吉尼亚大学达顿商学院工商管理学 John L. Colley 教授，也是《选择勇气：在工作中勇敢的日常指南（哈佛商业评论出版社，2021 年）。

我们会给您一个额外的提示：注意您自己车辆中携带的重量。

也就是说，当您努力赋予员工权力并使您的组织整体更加强大时，不要忽视您自己的“检查引擎”灯并跳过您的需求。认识到，作为麻省理工学院SMR专栏作家梅丽莎·斯威夫特 (Melissa Swift) 几周前写道，“大多数领导者关心的四个具体领域在过去几年里确实变得更加困难：炒作团队、了解真相、专注于战略以及保持理智”. –

斯威夫特 — Capgemini Invent 北美劳动力与组织实践的领导者，也是《的作者》现在就在这里工作：像人一样思考，打造强大的工作场所–（Wiley，2023） – 指出了解这些领导权重如何以及为何变得更加难以承担是有价值的。理解可以帮助您摆脱几乎无法维持秩序的感觉，回到您想要的地方：带领员工踏上鼓舞人心的旅程。

阅读 Swift 的完整专栏， –四种日益加重的领导负担. –