只有 15% 的管理者持续使用 gen AI，但 40% 的商科研究生这样做。在不久的将来，这些经理和领导者很快就会进入一个对他们准备不足、设计不合理的劳动力队伍，让他们无法发挥自己的能力。
...经常听到这样的说法：人工智能不会更换经理 使用人工智能的经理将更换不使用人工智能的经理。我们强烈同意这种观点，但显然这种新范式尚未到来。
根据凯捷研究院即将对超过 100 名员工进行的一项调查，只有 15% 的领导者和管理者在日常工作中持续使用生成式人工智能。1,400 名领导者和管理者。我们的直接经验还证实，许多管理者没有意识到新一代人工智能在其角色各个方面的潜力，从准备重要会议到分析业务问题的不同观点和权衡。
鉴于这一低水平当今管理者的采用率，值得考虑明天管理者的情况。随着新的管理人才准备进入企业劳动力，他们是否更擅长使用新一代人工智能？
在过去的几个月里，我们提出了这个问题向选定的五所欧洲和北美大学的 200 多名 MBA 和管理学硕士学生（23-30 岁）提出。我们的目的是调查这些学生使用 gen AI 的频率、他们使用的模型类型以及他们使用它的具体任务。
我们发现这些学生中有 40% 使用 gen AI一天多次。这些数据与最近针对英国和美国大学生的其他研究一致。
为了获得更详细的了解，我们对 30 名研究生进行了研讨会和深入访谈。我们发现他们以两种模式使用人工智能：作为执行者（帮助写作、总结、编码、翻译和信息检索）和作为思想伙伴（用于集思广益、解决问题或挑战想法）。他们在广泛的任务中尝试使用新一代人工智能，逐渐构建新的功能。他们还表现出对新一代人工智能的局限性和风险的良好认识，并采用适当的做法，例如向人工智能提供必要的上下文信息、采用对话式思维方式以及进行批判性判断以避免过度依赖技术。
<我们的研究结果证实，这些学生有能力在劳动力中应用他们的人工智能能力。但我们关于组织中的 gen AI 的最新数据揭示了一个潜在的问题：近 40% 的组织仅授权选定的员工群体（通常是担任专业和技术角色的员工）使用 gen AI 工具。当我们调查的学生加入劳动力队伍时，他们将人工智能投入工作的热情将会受到影响，他们可能会感到沮丧。此外，我们发现这些学生尝试了十多种公共生成人工智能工具，但只有 7% 的组织允许他们随意选择生成人工智能工具。大多数组织 (54%) 要求员工只能在特定范围内使用授权的生成式人工智能工具。值得一提的是：我们并不是在谈论遥远的未来状态，其中大多数MBA 学生将在明年重返职场。
我们在圆桌对话中与五家跨国公司的高级管理人员和董事会成员讨论了这些问题各个行业，包括化工、银行和零售。该小组确定了组织及其领导者应采取的四项战略，以吸引和留住这些精通未来新一代人工智能的员工：
何时到来为了向这些新一代人工智能人才展示雇主的价值主张，仅仅声明人工智能的相关性是不够的；组织需要提供将 gen AI 集成到工作流程中的具体证据，展示其采用情况以及员工和管理者的定期使用。
领先公司已公开交流他们如何整合 gen AI 模型，例如 ChatGPT Enterprise 或 Microsoft Copilot在他们的工作流程中。例如，在诺华，人力资源专业人员使用 ChatGPT Enterprise 来完成诸如为新角色编写职位描述或起草有关政策变化的沟通等任务，使用 gen AI 作为起点，而不是从头开始。Moderna 通过提供该工具的访问权限以及跨公司所有职能（从临床试验到法律部门再到企业品牌）的创新自由，展示了其拥抱新一代人工智能的方法。跨职能部门已开发了 750 多个自定义 GPT，每个用户平均每周进行 120 次 ChatGPT Enterprise 对话。
一些公司吸引新一代 GenAI 人才的目的是让他们在大学里参与，而不是等待让他们来到你家门口。一种方法是与商学院合作开展涉及学生的项目和作业。例如，在我们研究的 MBA 学院之一的工程师学院 (CDI)，来自化工和零售等行业大公司的十几位商界领袖与 50 名具有 STEM 背景的年轻人合作，参加了一场 AI 黑客马拉松，该马拉松由迪特·施瓦茨基金会。学生们分为八个团队，使用 ChatGPT 4.o 解决业务问题，包括帮助营销经理进行客户细分、帮助采购经理探索新的可持续包装方案、帮助客户经理提高价值定价技能。
对我来说，看到这些年轻人才如何熟练地使用人工智能作为思想伙伴，这是一次令人大开眼界的经历，赢创动物营养部负责人 Gaetano Blanda 说道。他们向我们展示了如何与机器对话，应对从客户参与到供应链可持续性等各种挑战。
根据 Microsoft 和LinkedIn 的 2024 年工作趋势指数显示，71% 的领导者更有可能聘用经验较少但具备人工智能技能的候选人，而不是聘用经验丰富但不具备这些技能的候选人。不幸的是，当这些备受追捧的新员工加入公司时，当他们发现无法使用新一代人工智能工具或发现自己陷入过时的工作流程时，他们很快就会感到沮丧和脱离。
为了减少对于这种风险，雇主应该从入职流程开始，优先考虑将人工智能应用于员工体验。通过利用 gen AI 作为支持性入职导师，新员工可以更有效地熟悉公司文件、政策和时间表，并更好地了解组织、市场和客户需求。这种方法有助于减轻在经理面前显得无能的焦虑，并减少对同事的干扰。新员工可以 24/7 以他们的母语向 gen AI 提出无限的问题，而不必担心他们提出愚蠢的问题或打扰上级。
同时，在入职阶段，经理们必须向新员工解释如何在企业环境中使用人工智能。事实上，尽管新员工很熟练，但他们并不熟悉企业的具体情况。对这些精通人工智能的个人的培训应侧重于负责任的使用，包括道德、政策和操作指南。对他们来说，重要的是要明白，在企业环境中使用人工智能需要遵守平衡自由与控制的特定规则。与实验通常不受限制的大学环境不同，企业要求遵守既定规范，这些规范必须从第一天起就必须得到明确解释并不断得到强化。德国电信基于价值的合规就是一个很好的例子。它摆脱了传统的基于规则的秩序，教授价值观，帮助所有员工，特别是新员工，培养更好的判断力，让他们更好地应对灰色地带。
集成 Z 世代 AI 流畅性需要仔细导航。他们敏捷的、实验驱动的方法可能会与既定的工作流程、领导风格和公司文化发生冲突，特别是在同事对人工智能不太熟悉的情况下。这一挑战与过去的技术飞跃相呼应，例如个人电脑、电子邮件和互联网的引入，这也需要文化和代际调整。
积极主动的战略是立即利用新领域的专业知识和实验知识。通过任命他们为与人工智能相关的项目的支持者并寻求他们的意见来进行招聘，无论资历或等级如何。用因斯布鲁克大学战略管理学教授 Kurt Matzler 的话说：我有幸每天与这些准备好人工智能的学生互动并向他们学习。高管还必须养成以谦虚的心态培养这种学习的习惯。
虽然年轻一代带来了人工智能准备和工具部署技能，但更资深的员工贡献了背景知识和意义建构能力，这些品质是缺乏经验的初级员工所具备的可能没有。Airbnb 的实习生计划等互惠指导等做法可以加速知识转移，同时加深不同代人之间的联系。这个联盟对于在业务流程中负责任地采用新一代人工智能至关重要。
考虑安迪的案例，他是一家大型科技公司财务部门的高级管理人员。他与他的团队定期召开会议来试验 gen AI 模型，并将协调工作分配给一位更熟悉 gen AI 并且更愿意在工作中进行实验的新员工。通过分享经验和与其角色相关的情境实验，团队协作探索并学习如何在既定的框架内应用 gen AI。
生成式人工智能的发展正在改变许多传统工作的面貌。公司必须准备好更新所需的工作技能、职业道路和晋升标准，以适应新的人工智能优先格局。通过这样做，候选人将清楚地了解他们的人工智能技能如何适应他们的职业发展。这就需要修改职位描述和能力模型，以使其更符合这些不断变化的场景。
此外，新一代人工智能将需要尚不存在的新任务和新工作，从而创造新的职业机会。以营销职业为例。正如搜索引擎优化 (SEO) 在网络搜索时代变得重要一样，一个名为 LLM 优化 (LLMO) 的新领域正在兴起。尝试像这样的创新一代人工智能技术和其他技术的员工将受到高度追捧。组织领导者必须走在这些趋势的前面，并将培训和保留工作重点放在这些领域。
这些例子表明，采用方面的代沟提供了吸引、整合和留住新一代人工智能新员工的机会。双重目标是让他们保持参与和积极的态度，同时帮助其他员工（包括那些任期较长的员工）熟悉人工智能并将其纳入他们的工作流程。企业领导者现在必须认识到这一点，以防止新员工受挫、减少人员流动，并促进在不产生文化冲突的情况下顺利过渡到精通人工智能的新一代管理者。这项工作需要整个管理团队的参与，而不仅仅是人力资源部的参与。所有管理者都必须在日常运营中承担这一责任。