我不太擅长管理团队，但现在这个开发团队中只有我可以做管理。请大家来帮忙参谋一下，如果这样调整一下是否可行。
由 hejiangyuan 发布于 2014年08月25日tinyfool ibone 等2人欣赏。
我做软件开发做了10几年，写代码是我的强项。但现在做的主要是开发团队管理工作，做起来很吃力。背景是：2年前开始和朋友一起创业，技术方面我负责。开发团队现在有10个人（含测试），都是我在管理。现在我写代码的时间越来越少，管理方面的事情越来越多。我现在主要负责的工作有：
- 接收来自各个渠道的需求输入
- 分配任务到开发的人
- 和开发一起讨论实现的方案
- 对于大客户的特殊需求我需要和客户沟通出方案
- 产品升级时，生产环境程序和数据库结构升级和配置
- 招聘新员工
- 对于测试和开发之间有争议时，我来协调
- 给销售部和实施部提供需要的各种支持（如产品文档，配置说明，安排开发人员完成）
- 对于产品的疑难问题和Bug，和开发一起研究解决
- 和开发人员沟通，激励大家的工作状态
- 每周公司管理层例会沟通本周工作完成情况和下周工作计划
以上这些工作耗费了我大量的时间，每天都工作到晚上1,2点（或者太困就睡到3,4点，起来干活）。现在我完全没有时间去做我最喜欢的代码工作。 现在团队中，有8个开发+2个测试，但开发技术强的人只有2个半，有4个是刚进入公司的应届生。如果把我的工作找人分担，只有技术强的人可以托付，但这样开发工作就会受影响，而且做开发的普遍都不擅长做管理工作，不乐意做这些杂七杂八的事情。 为了改善这个现状 ，我自己整理了一下思路，大概计划如下，大家帮我参谋一下，看是否合理：
- 目前团队已经积累了很多待处理和优化的任务，先把这些任务整理出来，列表排出优先级，工作量，划分为几个时间阶段里准备处理。估算以目前的人力，需要多少时间可以完成这些已积累的任务。
- 如果人力不够（肯定是不够的，做这个计划是为了有数据才好估计还差多少人），要尽快去招聘新人（这个还得我来做，创业公司没有HR）
- 在现有团队中，确定一个技术骨干来做小组Leader，由他将任务列表中第一个阶段的任务分配给各个人。
- 在小组中确定一个计划协调人（可能让一个测试来担当），和Leader一起制定下一个阶段的起止时间 和 任务内容。
- 在任务开发过程中，开发方案和小组Leader沟通，如果需求输入不够清除，找我协调（我可以让他找到原始需求输入人）。
- 对于需要临时插队的任务，由计划协调人安排时间，如果缓冲时间已经用完了，由小组Leader安排加班处理。
- 对于实施客服部门反馈的产品bug，紧急的由Leader进行协调处理。不紧急的由测试登录到Bug工具中安排处理。
- 测试和开发有争议时，小组Leader协调，如果协调不了，再找我协调。
- 对于疑难问题由小组Leader负责安排解决
- 对于新需求的输入，暂时还是由我来处理（以后会建产品经理岗位，由产品经理接收来自各个渠道的需求），我将需实过滤后，交给计划协调人，然后由Leader对需求进行分解，安排到合适的阶段。
- 对于产品版本更新的发布和配置，找2个团队中比较细心有潜力的人来培训，带他们做几次升级，以后逐渐可以让他们轮流做。因为项目需要半夜做更新，更新后第二天可以休息半天。
- 其他部门需要配合协调的事情，由我和计划协调员沟通后，看可以放入哪个阶段，同时需要考虑里程碑，如果插不进需要确定是否牺牲哪个可以牺牲的任务后延。
在经过以上安排后，我的任务缩减到以下内容：
- 接收来自各个渠道的需求输入（以后有产品经理了，就由产品经理来做）
- 对于大客户的特殊需求由我和客户沟通出方案（以后也可以让产品经理做）
- 招聘新员工（以后可以让HR宣传和搜集人才信息），我来面试
- 协调开发和测试中有争议的地方
- 协调其他部门需要得到的支持，或请其他部门给开发提供支持
- 和开发人员沟通，激励大家的工作状态
每周公司管理层例会沟通本周工作完成情况和下周工作计划
在减压完成后，我还可以把下面这些工作安排进去
产品的未来发展路线图（新技术，新市场的考虑）
- 制定合理的工作检查项，让各个岗位有理论的东西来指导工作，如不定期的产品代码Review，软件开发方法论的交流。
- 对代码核心的部分进行优化，写一些示范的代码（这个纯属私心，确实太喜欢写代码了，而且我10几年的代码经验，也应该通过一些方式分享给大家）
目前比较紧急的还是人力的问题，每一项工作都希望能交给放心的人去做。这个确实是我们的弱项，创业公司风险大，又不会忽悠人，虽然项目前景不错，但初期也开不了高薪。这里顺便召集一下，有兴趣的可以和我联系：）我们做的是O2O的ERP系统，开发用.NET，工作地点在上海莘庄。
写得太长了，不知道有几个人能有耐心看完，看完的给点意见，或给些鼓励，都感激不尽。创业真是很艰难，尤其是我这样做技术的赶鸭子上架做管理，更是吃力。
一个字，就是干！
同时还要干的有条理，要干的漂亮，自己可以衡量一下，有些工作是否可以分给下级，有些工作自己要在什么时候做完，给自己有个计划和任务安排。
我一般会用Worktile做团队管理，因为团队人数不多，扁平化管理。每天可以聚一聚，总结下进度。小型团队沟通很重要。
当然个人的套路不一样，你有你自己的方案。好运。
10人的技术团队无法由1个人完全领导，容易顾此失彼，团队间会自动形成2股团体。
建议将团队拆分成2组，每组由1个技术骨干负责管理，他们负责向你汇报项目进展，你只要负责总体项目规划，并将各自团队的开发目标分配给他们两。
“对代码核心的部分进行优化，写一些示范的代码”
我觉得你还是不要陷入其中，不然自己无法脱身，很容易从一个管理者的身份又回到开发者的身份。建议有时间的话和应届生采取结对编程，他写你看并从中指导，这样还能培养新人。
一个人没办法同时做好编码和管理工作，是由这两种工作的性质决定的。
建议把10人的研发团队分为 两个4人的开发团队，分别由一名有经验的开发担当Leader，2个测试人员也明确指定一名主要负责人。 如果只是一名技术骨干做Leader的话，他可能面临你现在同样的问题。
Code Review 等方面的工作，由两个Leader来负责安排进行，你只需要负责跟踪他们是否做了这些事情。 产品升级、环境部署之类的事情，就交由两个Leader来轮流负责。
同时，可以鼓励团队成员做技术分享，可以从Leader开始，每周做个技术总结或者新技术的培训之类的活动。
首先我要说的是管理是门艺术。
针对楼主的情况，简单来说有 2 条路。
- 如果楼主确实不愿意且不擅长做管理工作。还是将管理工作交给其他人来做，从你过去的同事，朋友，同学中选择或有他们推荐，你回去做技术带头人。
- 楼主专心做管理工作，技术 Leader 交由他人来做。来源最好通过推荐，最好不要内部提拔。
对于楼主和楼主公司来说，我觉得有几个问题可以探讨一下。
1 放权
看得出来楼主是非常有责任心的的人，事必躬亲。但是这样的弊端就是，楼主本人会很累，无法培养出几个骨干。 建议：有意培养一下信任，给予充分的信任和一定的时间，同时还要分出一部分权力给他。
2 人员
创业公司人员始终是个难题。 解决办法：关键是什么样的阶段，雇佣什么样的人。创业初期需要雇佣哪些具有开疆扩土本领的大将，同时带领一批有冲劲的青年军。公司稳定后，需要雇佣一些善于管理规划，守住疆土的丞相型人才。 所以创业初期不宜雇佣大公司的牛人，也不适宜雇佣过多的毕业生。我认为最合理的是有一个技术骨干带领下的4-5人团队适宜。我不知道你们公司的开发水平怎么样，我极力推崇使用高效率自动化工具，去减少不必要的人力耗费。 另外，对于你所说那些角色。并不是每一个公司都需要配置产品经理，开发，测试，运维种种角色。 关于开发团队的效率，你可以看看左耳朵浩哥的微博，相信你会有所体会。 开发团队的效率
建议楼主首先确定公司需要哪几种角色的人，需要几个。然后将现有团队的人员重新梳理一下，每个人的技术水平怎样，性格特点偏向于哪个角色。这样你就大概知道要招聘哪些人，精简哪些人。
3 团队管理
创业团队，尽量扁平化，一站式沟通效果最好。最为重要的是必须设立决策人，也就是拍板人。
先罗嗦这么多，有时间再探讨。
我：没有太多管理经验，没有太多开发经验，想的多，做的少。
管理在我看来，无非是70%时间在说，30%时间在想。如果还想开发或者任何实事的话，可以用加班时间。
如果是我，会这样： 从2个半人当中找一个头脑灵活、不安心编程的，让他花30%时间搞外部沟通，找一个头脑不那么差、技术较好的，让他花30%时间做偏技术管理的事，找一个头脑比较死板、技术还行的，让他专心编程。
你除了思考的时间，其他大多数时候都和这2个半的任何一个在一起，和他们一起做你需要做的事情，或者帮助他们。
从剩下的人中，找两个典型，多接触多沟通，了解团队整体情况，发现未来的苗子。
最理想的结果是，像一个麦田里的守望者，看着他们玩，不要玩出火。另外要像一个小灯塔，领着他们走。
不过这样理想的情况你永远达不到，估计没人可以完全做到，你要做的是，少做一点事，多想着怎么把事怎么交给别人做，并且还能放心。
要慢慢来，不要一下就这样，你不适应，你的团队也不适应。先想着哪些事情可以交给哪个人做，持续关注他是否让人放心，持续帮助他。想的时候长远一点，虚空一点，做的时候短视一点，细碎一点。
昨天升级还算顺利，今天客户反馈了2，3个小问题，都很快处理掉了。
因为产品销售开始用力，最近很多需求需要安排，明天我要去见一个客户做售前，一天就被占用了。4个应届生里面有3个已经打算辞退了。接下来最重要的是招人。
感谢大家给的建议，很有帮助，特别感谢
接下来我的打算是：
- 确定2名技术骨干，一起把下一阶段的开发任务确定下来，优先级，难度，需要明确需求的，需要做重构的，都列出来，估算时间。
- 根据这个时间看我们现在缺多少人，缺什么样的人。赶快招人。
- 和技术骨干一起定下第一阶段的任务，需要多留一些缓冲，因为随时可能有新项目新任务插入。 接下来肯定需要辛苦大家加班了，这个是我之前安排不合理导致的，很歉疚。
- 从这个阶段开始，让技术骨干分配任务，逐渐放权。
另外还有重构内容需要确定，新人招聘进来的培训，新版本发布更新的工作需要一项一项移交出去。
今天有一阵压力大得都快抑郁了，然后跟老婆电话聊了半个小时（老婆和儿子回老家了），晚上吃饱了饭，状态又回来了。 一会儿再做一个小更新，今天可以早点睡，明天继续加油。 虽然我是做技术出生的，但这事扛上了，怎么也要做出点样子。出现问题就及时纠正，一步一步debug，问题总是能解决的：）
管事主要是分层，权责到人。如果所有事情都算你的责任，等于没有任何管理分配。该别人想的事，让别人去想，你只想好你自己的，还有你要去成长的。
管人主要是利益，也是要层层分配。你能越层照顾的利益，只有那些直接上层不方便争取的。如果所有利益都可以从你这里争取到，他们的直接上层就没有了对下的约束力。
职场老人，很多都多一事不如少一事。如果没有权和利的分层分配，很难让人积极担起中间层的责任来。如果责权利分足了，都调不起来积极性，就换个人上吧。中国，人多。
楼主这样做确实要累成牲口了。。理解并同情。。
我目前也在创业小公司，合伙人之一，同时也有一份工作，天天上下班。。。
创业公司的事情比较简单，是给长期合作的客户提供一些信息化的服务，比如做一些业务系统、数据服务之类的，技术含量不是很高，相应的收入也没多少，算是个零花钱。现在苦恼的是，怎样才能更加专业一些、规范一些，然后做的更多一些。合同多一些的话，就可以辞掉工作专心去做。但是一直下不了决心，合伙人的态度更加消极，可能是因为收入少，也就他们工作收入的零头，所以他们工作的积极性也不高。但是如果投入更多时间和精力，公司肯定还可以更好一些。
说了一通发现离题了，楼主遇到的问题，也许我以后也会遇到。与楼主共勉。